za odgovorna politiČka reŠenja
logo
logo
MOŽE LI SRBIJA BEZ NAUKE?
Pretraga
DPF pita... Milenu Stefanović

Nakon debate "Da li je nebriga za kulturu nekultruna" porazgovarali smo sa učesnicom Milenom Stefanović doktorantkinjom Fakulteta dramskih umetnosti u Beogradu.

Koji je aktuelni model kulturne politike u Srbiji?

S obzirom na činjenicu da je Srbija relativno mlada demokratija, model kulturne politike koji je aktuelan je takozvani prelazni ili tranzicioni model. U ovom modelu s jedne strane imamo kulturu zavisnu od starih modela upravljanja i (ne)planiranja, a sa druge strane imamo realnost aktelnog društvenog stanja u kome je kultura neinteresantna političkim elitama. Neophodnost promena u oblasti kulture je očiglednija nego ikada. Sa stalno opadajućim budžetima, ustanove kulture počeće da zatvaraju svoja vrata jer kada isplate osnovne troškove, neće imati sredstva za kreiranje i izvođenje programa...

 

Sem činjenice da su budžeti za kulturu zanemarljivi, naše društvo se susreće i sa manjkom kulturne potrebe stanovništva. Na prevazilaženju ovog problema moguće je raditi samo dugoročno. Kultura kao važna međuresorna oblast, mora biti deo obrazovnog sistema jer se ukusi i navike publike formiraju od detinjstva, a razvijaju kroz dalju edukaciju.

 Kakva je uloga medija u razvoju kulture u Srbiji?

Sem obrazovnog sistema, važnu ulogu u formiranju kulturnih potreba, navika i ukusa igraju i mediji. Većina javnih medijskih servisa kao i komercijalni mediji sa nacionalnom frekvencijom, programe iz kulture zamenjuju zabavnim programima, udovoljavajući ukusu većinske publike, bez ambicije da programi iz kulture budu umetnički relevantni ili da imaju obrazovni karakter. I kada ih ima, prikazuju se u kasnim večernjim terminima, ili tokom dana, a nikada u tzv.prime time-u. Na primer, italijanski javni servis RAI koji je često oštro kritikovan zbog svoje uređivačke politike koja se zasniva na zabavnom programu prepunom kvizova je u udarnom večernjem terminu emitovao monologe iz Dekamerona u izvođenju Roberta Beninija bez reklamnih pauza. Na programima domaćih emitera, ovakvih ili sličnih pokušaja nema. 

Koje su prepreke reformama u ustanovama kulture?

Ustanove kulture od nacionalnog značaja su glomazne, skupe za održavanje a par njih je i zatvoreno zbog renoviranja već godinama. Modeli poslovanja ovih ustanova su neodrživi, s obzirom na nemogućnost države da finansira potrebe ovakvih struktura.

Bitan problem u reformisanju modela rada ustanova kulture je i birokratizovana administracija, nefleksibilnost u procesima odlučivanja i nepostojanje meritokratskog sistema u menadžmentu ljudskih resursa. S jedne strane, direktori ustanova kulture zbog usvojenih mera štednje nemaju pravo zapošljavanja novih kadrova a time i obnavljanja i modernizacije resursa kojim raspolažu, dok sa druge strane, javne ustanove su često (bila) mesta zapošljavanja stranački podobnih kadrova u skladu sa partijskim podelama i pripadajućim brojem mesta. Ovo nije situacija koju nalazimo samo u kulturi, već u svim javnim institucijama i preduzećima. Netransparentnost procesa i nejasni kriterijumi ili nepostojanje istih samo su deo složenog problema koji je očigledan kada govorimo o kulturi, kulturnoj politici i neophodnosti reforme. Pojava novih zanimanja u kulturi (na primer Analitičar kulturne politike Evropske Unije, Savetnik za razvoj filantropije, Analitičar za razvoj lokalnih kulturnih politika...) traži nove ljude i nove specijalizacije, i nemogućnost menadžmenta da se sa pravim kadrovima suoči sa izazovima novog vremena, zahtevima publike i tehnologije, ostavlja ustanove kulture na marginama.

Kako ocenjujete odnos umetnika i menadžera u kulturi?

Prvenstveno, menadžera u kulturi nema puno. S druge strane, postoji nesklad i nerazumevanje između umetnika i menadžera u kulturi i umesto da se ove dve uloge dopunjuju tako što bi se umetnici bavili programskim tj umetničkim delom posla, a menadžeri upravljanjem, tj. logistikom aktivnosti i procesa, čest slučaj je da su umetnici ujedno i menadžeri. Naravno, moguće je da umetnik bude istovremeno i menadžer i lider, ali su retki slučajevi da jedna osoba može da zadovolji sve kriterijume i da bude uspešan u svim segmentima. Idealno rešenje bilo bi da ako je umetnik na čelu kulturne ustanove ima za zamenika menadžera koji poznaje menadžment procese i pravila igre, i koji bi pomoću menadžerskih veština pomogao umetniku da kreira dugoročnu i održivu strategiju poslovanja.

Menadžment je nauka čiji principi i modeli se uče u školama, a usavršavaju i dopunjuju u praksi. Treba primetiti da deo onoga što se nauči u školi nije uvek primenljivo u praksi, što zbog administrativnih prepreka, što zbog organizacione kulture, tradicije i(li) otpora ljudi. Ipak, mnoge mehanizme New Public Managementa (Novog javnog menadžmenta) moguće je iskoristiti u cilju povećanja efikasnosti u javnom sektoru. Sistem indikatora uspeha rada jedne ustanove kao deo operativnog menadžmenta nije zaživeo u domaćoj praksi, a svetska iskustva govore da je upravo menadžment performansi – učinka, važan deo procesa rada. Na osnovu njega dolazimo do jasnijih kriterijuma za identifikaciju nedostataka, što olakšava unapređenje stanja i procesa. Takođe, indikatori i evaluacija rada otvaraju prostor za inovacije i stalno potrebna poboljšanja. Jer, ne treba zaboraviti, dok je u menadžmentu privatnih ustanova naglasak na output-u, tj jedinici proizvedenog, u javnim ustanovama najvažniji je outcome tj rezultat ili dugoročne vrednosti koje su posledica svakodnevnih aktivnosti kojim ustanova kulture ispunjava svoju misiju.